http://dx.doi.org/10.35381/r.k.v5i3.908

 

Productividad laboral en la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Cañar

 

Productivity in the District Office of de Ministry of Transport and Public Works of Cañar

 

 

 

Diana Alexandra González-Tenemaza

diana.gonzalez.98@psg.ucacue.edu.ec

Universidad Católica de Cuenca, Cuenca

Ecuador

https://orcid.org/0000-0003-3829-086X

 

Marcos Patricio Quinteros-Cortzar

mpquinterosc@ucacue.edu.ec

Universidad Católica de Cuenca, Cuenca

Ecuador

https://orcid.org/0000-0003-2755-5041

 

Ana Luisa del Rocío Ordoñez-Laso

alordonesl@ucacue.edu.ec

Universidad Católica de Cuenca, Cuenca

Ecuador

https://orcid.org/0000-0002-7935-6709

 

Mireya Magdalena Torres-Palacios

mireya.torres@ucacue.edu.ec

Universidad Católica de Cuenca, Cuenca

Ecuador

https://orcid.org/0000-0002-7724-3313

 

 

 

Recibido: 20 de mayo de 2020

Revisado: 15 de junio de 2020

Aprobado: 30 de julio de 2020

Publicado: 15 de agosto de 2020

 

 

 

 

 

 

 

RESUMEN

La investigación tuvo por objetivo analizar la productividad laboral en la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Cañar – Ecuador. Metodológicamente se basó en un tipo descriptiva con diseño no experimental de campo, siendo el universo poblacional constituido por la totalidad de servidores y trabajadores de la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Cañar, es decir 61 personas que se encuentran prestando sus servicios en la institución. La innovación de los recursos disponibles mediante la implementación de nueva tecnología, sistematización de los procesos y constante capacitación de los servidores fortalecen la satisfacción de los usuarios y la imagen institucional a través del tiempo. La herramienta diseñada es fundamental para medir si el desempeño de los servidores públicos está acorde a las planificaciones departamentales, sus resultados pueden ser presentados a través de informes a los niveles directivos.

 

Descriptores: Recursos humanos; desarrollo de recursos humanos; productividad; crecimiento económico. (Palabras tomadas del Tesauro UNESCO).

 

 

 

ABSTRACT

The objective of the research was to analyze labor productivity in the District Directorate of the Ministry of Transport and Public Works of Cañar - Ecuador. Methodologically it was based on a descriptive type with non-experimental field design, the population universe being made up of all the servers and workers of the District Directorate of the Ministry of Transport and Public Works of Cañar, that is, 61 people who are providing their services In the institution. The innovation of available resources through the implementation of new technology, systematization of processes and constant training of the servers strengthen user satisfaction and institutional image over time. The designed tool is essential to measure whether the performance of public servants is in accordance with departmental planning, its results can be presented through reports to management levels.
 
Descriptors: Human resources; human resources development; productivity; economic growth. (Words taken from the UNESCO Thesaurus).

 

 

 

 

INTRODUCCIÓN

El 9 de julio de 1929, se estableció como institución, el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones (MOP) (Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Ecuador, 2017), cuyo objetivo principal fue el de ejecutar obras viales y de comunicaciones dentro del país, es decir, los estudios, construcción, explotación, conservación y financiamiento de las obras públicas. Adicionalmente en sus inicios además de contar con la Dirección General de Obras Públicas, tuvo a su cargo las Direcciones de Agricultura, Correos y Telégrafos. Dentro de sus funciones se incluyeron la fiscalización de las obras ejecutadas por contrato, así como el estudio de reformas de legislación en temas relacionados con el agro, el agua y los bosques.

Posteriormente, en el año 1992 el MOP instituyó el departamento de Impactos Ambientales, con la finalidad de vigilar el uso de materiales nocivos utilizados en la construcción y rehabilitación de carreteras de la red estatal en las áreas de influencia directa e indirecta, identificando los potenciales impactos biofísicos y socio-culturales que podrían causar las obras realizadas en la comunidad. 

El 15 de enero de 2007, mediante Decreto Ejecutivo 8, se cambió la estructura y se creó el Ministerio de Transporte y Obras Públicas (MTOP) constituido por cuatro subsecretarías: de Transporte Vial y Ferroviario, de Puertos y Transporte Marítimo y Fluvial, de Aeropuertos y Transporte Aéreo, y de Obras Públicas y Comunicaciones.  (Registro Oficial 18 de 08-feb-2007).

Actualmente el MTOP, cuenta con dos Viceministerios y 7 Subsecretarías Zonales que abarcan las 24 Direcciones Distritales con jurisdicción en el ámbito de cada provincia. La Subsecretaria Zonal 6 abarca las Provincias de Cañar, Azuay y Morona Santiago. El objeto de estudio de esta investigación es la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Cañar, ubicada en la Ciudad de Azogues en las calles Augusto Sacoto y General Enríquez, cuyas funciones se enfocan a procesos sustantivos como Gestión Interna de la Infraestructura Distrital del Transporte, Gestión Interna de Conservación de la Infraestructura Distrital de Transporte y Gestión interna del Transporte Distrital en la provincia del Cañar; de igual manera procesos adjetivos de Gestión Interna Administrativa-Financiera. Actualmente la institución cuenta con 61 colaboradores entre servidores y trabajadores públicos.

El presente estudio estará dirigido a evaluar la productividad laboral de los colaboradores de la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Cañar; debido a que se han identificado deficiencias en los procesos administrativos como: retraso en trámites internos y externos, baja productividad laboral, bajo conocimiento en paquetes informáticos, falta de actualización de conocimientos, falta de supervisión en los procesos. Sumándose a estas causas el bajo aporte y falta de compromiso de algunos colaboradores, creando insatisfacción en los usuarios y el incumplimiento o cumplimiento tardío del trabajo asignado.

 

Referencial teórico

El rol del Capital Intelectual en las organizaciones

Para entender el papel del capital intelectual, se compara a la organización con la estructura de un árbol, dividiéndolo en una parte visible que incluyen las hojas, ramas y frutos; y, otra invisible, las raíces; si solamente nos interesamos en mantener en buen estado la parte visible del árbol y recoger sus frutos, descuidando sus raíces, el árbol puede morir. Algo similar sucedería en la organización si ponemos énfasis solamente en la cantidad de producción y los resultados financieros, y no en su estructura interna (capital intelectual), por cuanto podría llegar un momento en el que su estructura se desestabilice y fracase (Villegas-González, et al., 2017).

Para (Bustos-Farías, et al., 2016), lo que generalmente promueve y motiva el cambio en las organizaciones es su necesidad de adaptarse a las variaciones del mercado, de satisfacer las demandas sociales, mejorar la calidad de sus productos, ajustarse a las normas internacionales, permitiendo lograr proyectos más estables y duraderos en el tiempo. Esta estabilidad se desarrolla con más facilidad y es más visible en organizaciones cuyas actividades comerciales están orientadas al conocimiento que cuentan con amplios departamentos de ingeniería, así como también en gobiernos de países desarrollados; siendo por el contrario menos visible para las economías menos desarrolladas como las de Latinoamérica y que son adoptadas habitualmente en la mayoría de las micro empresas, pequeñas empresas, medianas empresas.

El concepto de capital intelectual ha ido evolucionando gracias a las diversas aportaciones que coinciden que el conocimiento se convierte en la máquina de producción más potente y que aporta al crecimiento del valor de mercado y valor contable de las organizaciones.  (Galleguillos-Cortés et al., 2018). En la actualidad el CI es aprovechado por las empresas y organizaciones para reducir los ciclos de vida de los productos y servicios. Sin embargo, para que se produzca CI tiene que existir la combinación de un componente activo que abarca los conocimientos, competencias y aptitudes, llamado activo intelectual y un componente pasivo que son los productos que se generan a partir del componente activo y que se convierten en patrimonio cultural o propiedad intelectual de la organización (Erazo & Narváez, 2020). Mientras este patrimonio cultural no sea transmitido, aplicado y genere valor en la organización no operará como capital intelectual (Monagas-Docasal, 2012).

Por otro lado, (González-Millán  & Rodriguez-Díaz, 2016) afirman que el valor del capital intelectual se concentra en aquellos colaboradores que aportan con su trabajo a mejorar los procesos de la organización, mediante la innovación, el incremento de sus rendimientos y la reducción de costos. De esta manera se puede concluir que se considera al talento humano como la base de la organización que, a través de sus habilidades, destrezas, aptitudes, capacidad de solucionar problemas, preparación académica y profesional aportan al perfeccionamiento y crecimiento de la productividad, así como a establecer estándares de calidad de los productos o servicios. Creando así una ventaja competitiva en el mercado y añadiendo un valor agregado a la organización, este talento humano altamente desarrollado, pasaría a formar parte del capital intelectual de la organización.

En un futuro muchos empleos demandarán habilidades específicas, como discernimientos tecnológicos, facultad para resolver conflictos y pensamiento crítico; así como también requerirán de habilidades blandas, como por ejemplo la perseverancia, la cooperación y la empatía. En este sentido es importante que los países que se encuentran en vías de desarrollo consideren invertir esencialmente en salud y educación, como base del Capital Intelectual, aprovechando el recurso tecnológico disponible y adoptando medidas correctivas que les permitan competir en la economía del futuro, debido al acelerado ritmo de la innovación (Contreras, et al., 2015).

Es evidente que el valor del capital intelectual (CI) es de suma importancia para determinar el valor real de una empresa, por cuanto puede superar en tres o cuatro veces el valor de los activos tangibles según el sector al que la empresa pertenezca (Arias-Pérez, 2019) constituye un activo intangible no transferible que puede capitalizar las experiencias y convertir el conocimiento en ventaja competitiva y dado que las medidas financieras no son suficientes  para la toma de decisiones, es indiscutible la importancia de medir y gestionar estos activos en las instituciones (Villegas-González, et al.,  2017). De acuerdo con lo expuesto, hay que destacar que la medición del capital intelectual ofrece juicios de valor para la gestión de las organizaciones, mediante el uso de indicadores que permiten conocer la situación actual, identificar problemas y oportunidades; además tomar las acciones correctivas a través de la generación de información que puede ser utilizada por sus propietarios o accionistas en la toma de decisiones.

 

El Modelo Intellectus como herramienta de identificación y medición de los Activos Intangibles

Para la realización de esta publicación se ha optado por un análisis y selección el modelo Intellectus de Medición y Gestión del capital intelectual, que es una versión actualizada del modelo desarrollado por Eduardo Bueno Campos (Bueno & CIC, 2003), debido a su aplicación fácil y práctica. El modelo Intellectus se basa en las siguientes características:

1.    Armónico: Presenta una distribución interrelacionada y completa de sus componentes.

2.    Abierto: Muestra una estructura que se relaciona entre si a pesar de las diferencias en la naturaleza de los agentes del conocimiento que forman parte de la organización.

3.    Flexible: Permite una elección diferenciada de sus elementos y variables, ya que pueden ser aplicados acorde a las necesidades de cada institución.  

4.    Adaptable: Se adecúa de tal manera que cada institución o empresa pueda ajustar la propuesta según lo requiera.

5.    Dinámico: Ofrece una estructura de “árbol de pertinencia” a partir de sus componentes, elementos, variables y relaciones.

Por otro lado, (Bueno, et al., 2011) indica que el modelo Intellectus considera que el capital intelectual se encuentra conformado por los siguientes componentes:

1.    El Capital Humano compuesto por el conocimiento, los valores, las aptitudes y la capacidad de las personas que forman parte de una organización, mismos que se ven reflejados en su producción y que a partir de su nivel de preparación y perfil profesional comparten sus conocimientos a los demás miembros beneficiando a la institución.

2.    El Capital Estructural que se refiere a los conocimientos propios de la institución, y que permanecen en ella aun cuando sus colaboradores dejan de prestar sus servicios, este a su vez se encuentra dividido en capital tecnológico y capital organizativo.

3.    El Capital Relacional que es el acumulado de conocimientos derivados de las relaciones que mantiene la organización con la sociedad y agentes del mercado, y que permite incluso formar alianzas entre organizaciones. El Capital Relacional se subdivide en Capital de Negocio y en Capital Social (Erazo-Álvarez & Narváez-Zurita, 2020).

4.    El Capital de Emprendimiento e Innovación que se encuentra compuesto por los resultados de implementar innovación, la inversión en innovación y la capacidad de emprender.  

Figura 1. Estructura y componentes del Modelo Intellectus.

Fuente: Bueno (2011).

 

Cada capital que integra el capital intelectual en el modelo Intellectus, se encuentra compuesto por varios elementos y variables que se detallan en la siguiente tabla:

 

Tabla 1.

Elementos y variables del modelo Intellectus.

 

Capital

Elementos

Variables

Humano

Valores y actitudes

Comprende variables como el compromiso, motivación, satisfacción, socialización y orientación al cliente, flexibilidad y creatividad.

 

Aptitudes

Se incluye la instrucción formal, formación profesional, formación interna, y superación personal.

 

Capacidades

Abarca el liderazgo, el aprendizaje, el trabajo en equipo, la transmisión de conocimientos, el equilibrio entre la vida familiar y laboral.

Organizativo

Cultura

Define la uniformidad cultural, desarrollo de valores culturales, clima laboral y social, filosofía de negocio, identidad organizacional, y sensibilidad de género.

 

Estructura

Implica el diseño y desarrollo organizativo.

 

Aprendizaje organizativo

Se refiere a los ambientes de aprendizaje en donde se crea, desarrolla y transmite el conocimiento.

 

Procesos

Incluye los procesos dirigidos a clientes internos y externos, así como a los proveedores.

Capital tecnológico

Esfuerzo en Investigación más desarrollo

Comprende los gastos en personal y proyectos destinados a investigación y desarrollo.

 

Dotación tecnológica

Se refiere a la inversión en tecnología para la producción y comunicaciones.

 

Propiedad Intelectual e industrial

Conformado por patentes, marcas, licencias y dominios.

 

Vigilancia tecnológica

Información sobre patentes, actividad tecnológica de la competencia, líneas de investigación, posibles asociaciones con empresas para investigación y desarrollo, localización de tecnologías que requieren licencias.

De Negocio

Relación con los clientes.

Contiene la base de datos sobre la fidelización, satisfacción del cliente y redes de distribución.

 

Relación con proveedores

Se refiere a las relaciones formales con proveedores, soporte tecnológico, personalización del bien o servicio y capacidad de respuesta.

 

Relación con accionistas e instituciones

Compuesto por las relaciones con accionistas, inversores, instituciones, empresas.

 

Relación con aliados

Define las alianzas y sus beneficios

 

Relación con competidores

Abarca la relación y conocimiento de los competidores

 

Relación con instituciones de promoción y la calidad

Implica las relaciones con entidades de calidad y sus certificaciones

 

Relación con empleados

Involucra la relación, satisfacción y fidelización de los empleados.

Capital Social

Relaciones con las Administraciones Públicas

Define la colaboración y participación en la gestión pública.

 

Relaciones con medios de comunicación e imagen empresarial

Implica el reconocimiento de la marca y las relaciones con medios de comunicación.

 

Relaciones con la defensa del medio ambiente

Cumplimiento de normas y relación con entidades ambientales. 

 

Relaciones Sociales

Relación con sindicatos e instituciones del mercado laboral.

 

Reputación corporativa

Comprende códigos de conducta, de gobierno, de igualdad y conciliación del entorno familiar y profesional.

De emprendimiento

Resultados de innovación

Integra la innovación en valores, gestión, tecnológica, social y responsabilidad social de las entidades.

 

Esfuerzo en Innovación

Corresponde a la inversión en personal y proyectos de innovación.

 

Actitud y emprendimiento

Abarca la actitud, aptitud y creatividad para emprender.

Fuente: Bueno (2011).

Cada variable antes descrita posee indicadores que sirven de guía y deben ser ajustados de acuerdo con las necesidades de la organización. Luego de elegir los indicadores, elementos, variables, se construye un índice sintético, mediante la asignación de ponderaciones a los indicadores, ordenando los elementos de manera jerárquica en tantos niveles como se desee y asignando valores numéricos (del 1 al 9). El procedimiento de medición se aplica enfrentando por parejas los indicadores de criterio similar, hasta terminar de emparejar los indicadores de todos los niveles que componen el modelo.

 

Tabla 2.

Valor de los indicadores por parejas. 

 

Intensidad

Significado

Análisis

1

Importancia semejante

Los dos juicios aportan igual valoración.

3

Importancia moderada.

Se inclina a favor de uno de ellos.

5

Fuerte importancia.

Se inclina mayormente a favor de uno de ellos

7

Muy fuerte importancia.

(De forma análoga).

9

Extremadamente importante.

(De forma análoga).

Los valores 2,4,6, y 8 son intermedios.

Fuente: Bueno (2011).

Los valores fijados en el índice sintético establecen la unidad de criterio que servirá para medir los elementos del CI, medida que tomará el nombre de “intelto” o evaluación del capital intangible desarrollado dentro de los procesos de la organización (Erazo-Álvarez & Narváez-Zurita, 2020).

Finalmente, se genera un informe que cumpla con los siguientes objetivos: informar cómo se desarrolló el proceso de identificación de activos intangibles, presentar los indicadores elegidos para construir el índice sintético, informar el contenido del modelo de CI y facilitar una guía para mejorar la gestión de los activos intangibles. El informe debe estar estructurado de la siguiente manera:

1.- Introducción y presentación de la organización.

2.- Modelo de CI.

3.- Resultados del Informe: medición del CI.

4.- Conclusiones y recomendaciones.

 

La productividad laboral y su aporte a la gestión pública

La productividad es el arte de crear, mejorar y optimizar un bien o servicio, implica relacionar las entradas y las salidas empleadas en el proceso de producción, refiriéndose a salidas como lo que se ha producido y a entradas como todo lo que se ha utilizado para producir los bienes o servicios, la diferencia será el ingreso generado en el proceso productivo, en esencia la productividad mide la eficiencia en el uso de los recursos disponibles (Cid, et al., 2016). En la actualidad, existe preocupación en las organizaciones para incrementar la productividad y ser más competitivas, este incremento se puede lograr organizando y gestionando adecuadamente los procesos que intervienen en la producción de bienes y servicios, prestando atención a los tres clientes claves de la empresa: el cliente final, la sociedad y sus trabajadores. Entre las metodologías utilizadas para volver competitivas a las organizaciones se encuentra inculcar la participación de todo el personal en los objetivos fundamentales de la organización, la colaboración del personal en los diferentes procesos motivando su capacitación, conocimiento y creatividad, contribuyendo así a obtener estándares más altos de calidad y productividad (Kato, 2019).

La gestión del rendimiento es el conjunto de herramientas que se utilizan para mejorar el éxito de los miembros de la organización permitiéndoles desarrollar la habilidad de tomar decisiones, asegurando que el trabajo de cada empleado contribuya a lograr los objetivos y la productividad planteada. Una adecuada gestión documentada del rendimiento permite identificar problemas al instante, tomar decisiones adecuadas, resolverlos de manera oportuna y reducir la necesidad de controlar de forma cercana al personal y por ende la aplicación de métodos disciplinarios, ofrece además una constancia para que la organización se proteja en caso de demandas (Chiang-Vega & Ojeda-Hidalgo, 2013).

Para (Robledillo-Colmenares & Velázquez-López, 2013), la calidad total que conduce a incrementar la productividad y competitividad de las organizaciones, no se logra solamente con el cumplimiento e implementación de normas y especificaciones de calidad, sino que es el resultado del cambio en la cultura de las organizaciones. La cultura incluye el conjunto de elementos materiales e inmateriales que definen la identidad de la empresa y la diferencian de otros grupos humanos, entre ellos la misión, los valores, las actitudes, y los comportamientos de los miembros que integran la organización.

La calidad de vida de los habitantes de un país, depende de la habilidad de sus empresas para producir bienes y servicios con alta productividad, mediante la inversión en investigación y desarrollo, incrementando el ingreso per cápita y el producto interno bruto, incidiendo como motor de desarrollo en la macro economía del país. (Van-den-Berghe, 2015).

La Ley Orgánica de Servicio Público LOSEP (Registro Oficial Suplemento 294 de 06-oct.-2010) que regula la administración del talento humano en el sector público del Ecuador, tiene por objetivo promover el crecimiento profesional y personal de los servidores públicos con la finalidad de mejorar la productividad de las instituciones estatales de manera permanente, mediante una gestión adecuada del talento humano, sin discriminación alguna, basado en el respeto de sus derechos y la igualdad de oportunidades (Reyes, et al., 2020). Sin embargo, resulta difícil medir la productividad de los servidores del sector público que ejecutan actividades administrativas, ya que no existe un buen indicador de su producción que suministre pruebas concluyentes sobre la eficiencia del Estado (Castelao-Caruana, 2016), mientras que (Pliscoff-Varas, 2017), plantea que el rendimiento de las actividades en la gestión pública, sin importar si el giro es de índole tributaria, regulativa, de bienestar o producción de servicios públicos, puede ser analizada mediante indicadores críticos de la gerencia.

Desde lo planteado, la investigación tuvo por objetivo analizar la productividad laboral en la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Cañar – Ecuador.

 

 

 

MÉTODO

La metodología se basó en un tipo descriptiva con diseño no experimental de campo, siendo el universo poblacional constituido por la totalidad de servidores y trabajadores de la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Cañar, es decir 61 personas que se encuentran prestando sus servicios en la institución, tanto del área administrativa, el área técnica, de conservación vial (Bernal, 2010), aplicándose encuesta y cuestionario en escala Likert de cinco alternativas de respuestas siendo validado por juicio de expertos y calculo de coeficiente de Alfa de Cronbach de 0,89 siendo catalogada como confiable para su aplicación, la cual fue dosifcada vía online, analizándose los datos recopilados mediante estadistica descriptva (Rodríguez, et al., 2019).

 

RESULTADOS

Los resultados obtenidos luego de la aplicación de los instrumentos de investigación a los servidores de la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Cañar, se presentan de manera gráfica a continuación:

 

Tabla 3.

Resultado en porcentaje, opción múltiple a encuesta aplicada.

 

Dimensiones

Preguntas

Totalmente de acuerdo

De acuerdo

Indeciso

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Total

Capital Humano

¿En la institución se considera importante la formación académica de los servidores?

13,11

50,82

11,48

14,75

9,84

100

¿Los conocimientos adquiridos en los cursos de capacitación se aplican de manera óptima en su puesto de trabajo?

9,84

44,26

18,03

24,59

3,28

100

¿Considera Usted, que en la institución las experiencias tanto positivas como negativas, son utilizadas como una fuente de aprendizaje?

19,67

54,10

4,92

19,67

la

100

¿Posee los conocimientos adecuados para desempeñarse en el puesto que actualmente ocupa?

50,82

45,90

1,64

0,00

1,64

100

¿Efectúa aportes de carácter académico o técnico que sirvan de beneficio a su unidad de trabajo?

45,90

24,59

19,67

6,56

3,28

100

Capital Estructural

¿La institución evalúa al personal, y realiza el proceso de retroalimentación para corregir situaciones que afectan el desempeño laboral?

6,56

34,43

19,67

29,51

9,84

100

¿La distribución física del ambiente de trabajo facilita la realización adecuada de sus labores diarias?

18,03

59,02

11,48

9,84

1,64

100

¿Consulta e investiga manuales que tengan relación con su trabajo?

50,82

31,15

6,56

8,20

3,28

100

¿El ambiente creado por sus compañeros es el ideal para desempeñar sus funciones?

8,20

49,18

18,03

22,95

1,64

100

¿Se siente identificado con sus funciones y están acorde al cargo que ocupa dentro de la institución?

39,34

37,70

6,56

13,11

3,28

100

Capital Relacional

¿El tipo de servicio que se brinda a los usuarios afecta la imagen de la institución?

45,90

45,90

4,92

1,64

1,64

100

Fuente: Encuesta aplicada.

 

 

 

 

Capital humano

De las preguntas planteadas en relación al capital humano el 9,84% de los empleados está en desacuerdo que la institución considera importante la formación académica de los servidores, el 14,75 % totalmente en desacuerdo y el 11,48 % indeciso, el 50,82% de acuerdo y el 13,11 totalmente de acuerdo, siendo importante analizar el nivel de estudios con el que cuentan los servidores públicos y el aporte que pueden brindar para mejorar los procesos tanto en el área administrativa como en el área técnica. Si bien el 50,82% de los colaboradores están totalmente de acuerdo y el 45,90% de acuerdo en que posee los conocimientos adecuados para desempeñar el puesto que actualmente ocupa, y solamente se tiene un porcentaje del 1,64% que está totalmente en desacuerdo , se debe poner atención en que  el 3,28 % está totalmente en desacuerdo, el 24,59% están en totalmente en desacuerdo, el 18,03% indeciso , el 44,26% de acuerdo y el 9,84% totalmente de acuerdo en que los cursos de capacitación se aplican de manera óptima en su puesto de trabajo siendo fundamental revisar los planes de capacitación y su aplicación óptima a las actividades laborales diarias.

 

Capital estructural

Solamente el 49,8 % y el 8,20% están de acuerdo y totalmente de acuerdo respectivamente en que el ambiente creado por los compañeros es ideal para desempeñar sus funciones, el 18% fue indiferente, el 22,95% está en desacuerdo y el 1,64% totalmente en desacuerdo, existiendo tal vez un aspecto que involucra que las actividades no se desarrollen normalmente y por ende se puede ver reflejado en servicio deficiente al usuario externo.

 

Capital relacional

El 45,90% está de acuerdo y totalmente de acuerdo que el tipo de servicio que se brinda a los usuarios afecta la imagen de la institución, el 4,92% indeciso y el 1,64% en desacuerdo y totalmente en desacuerdo; siendo importante que la Dirección Distrital del Ministerio de transporte y Obras Públicas aproveche este particular para incentivar a los empleados a mejorar la calidad de los servicios ofrecidos a la ciudadanía.

 

Productividad laboral

En cuanto a la disponibilidad de recursos y materiales para desarrollar las actividades asignadas el 4,92% de los servidores está totalmente en desacuerdo, el 11,48% está en desacuerdo, el 14,75% indeciso, el 52,46% en desacuerdo y el 16,39% totalmente de acuerdo; debiendo hacer una revisión de los materiales y recursos no disponibles y que aportarían en reducir los tiempos de espera de los usuarios y posiblemente puede ser la razón por la que el 1,64% y el 16,39% están totalmente en desacuerdo y el 6,56% es indiferente en relación a que pueden cumplir el trabajo asignado en menor tiempo que el planificado por sus superiores, en cambio el 39,34% y el 36,07% está de acuerdo y totalmente de acuerdo respectivamente en que logra cumplir su trabajo en menor tiempo.

 

PROPUESTA

El sector público debe considerar desarrollar proyectos de medición de CI basados en estrategias de modernización, que permitan mejorar y plantear la administración pública basada en el conocimiento. Identificando de manera oportuna a los servidores que aportan hacia un cambio en la excelencia del servicio público. Con la finalidad de mejorar la productividad laboral de los servidores públicos de la Dirección Distrital del Ministerio de transporte y Obras Públicas del Cañar; se propone un modelo de medición del capital Intelectual mediante el empleo de indicadores de medición que permiten dar seguimiento de las actividades programadas dentro de cada uno de los procesos, además de medir el desempeño laboral. El modelo de propuesta se muestra en la figura 2 del esquema de la propuesta de esta investigación:

Figura 2. Esquema de la propuesta de medición de capital intelectual.

Fuente: Elaboración propia.

 

 

Proceso

Para poder gestionar adecuadamente los procesos de la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras públicas del Cañar, se ha procedido a identificar las actividades por departamentos clasificando cada proceso en tres grupos: estratégicos, operacionales y de apoyo; definiendo además al responsable de ejecutarlo dentro de la institución.

 

 

 

 

Tabla 4.

Identificación y clasificación de procesos.

 

No.

CLASIFICACIÓN

PROCESO

RESPONSABLE

1

Estratégico

Innovación en la gestión

Director Distrital

2

Estratégico

Gestión de la calidad

Director Distrital

3

Operacional

Conservación vial

Jefe del departamento de Conservación vial

4

Operacional

Planificación

Jefe del departamento planificación

5

Operacional

Infraestructura

Jefe del departamento de Infraestructura

6

Apoyo

Gestión administrativa

Coordinador administrativo financiero

7

Apoyo

Gestión financiera

Analista financiero

8

Apoyo

Gestión jurídica

Analista jurídico

9

Apoyo

Gestión de bienes y suministros

Guardalmacén

10

Apoyo

Gestión documental

Servidor encargado de Gestión documental

11

Apoyo

Gestión de talento humano

Jefe de Talento Humano

12

Apoyo

Gestión Tecnológica y Comunicaciones

Servidor encargado de TICS

Fuente: Elaboración propia.

 

Indicadores

Posteriormente se procedió a establecer un sistema de indicadores que involucren los procesos estratégicos, operacionales y de apoyo tomando en consideración la misión, visión y los objetivos institucionales. Posibilita en análisis de datos entre el desempeño real y el programado, mediante la evaluación de cada una de las actividades planteadas dentro de los procesos en un periodo determinado de tiempo.

El capital humano es considerado como el componente más representativo del CI que tiene una organización, por lo tanto, se han tomado en consideración indicadores relacionados con el sentido de compromiso con la institución, así como los elementos necesarios para mantener la satisfacción laboral de los usuarios internos. El establecimiento de indicadores de capital humano permite identificar qué empleados son los que realmente contribuyen a mejorar y optimizar los procesos mediante la aplicación de los conocimientos adquiridos a lo largo de su trayectoria laboral y de las capacitaciones institucionales.

Dentro del Capital Estructural se ha tomado en consideración indicadores necesarios para el flujo y fácil acceso de datos de quienes lo necesiten y que además permitan identificar la necesidad de los sistemas necesarios para la gestión de la información, promoviendo la participación del personal en el aprendizaje organizativo con la finalidad de contar con herramientas de búsqueda y análisis de información que aporte a tomar decisiones, así como a fomentar un clima laboral adecuado.

Para la medición del capital relacional se proponen indicadores que favorezcan a establecer la calidad de vinculación y alianzas estratégicas con las administraciones locales y medios de comunicación, que apoyen a llevar a término los proyectos institucionales, así como a mantener un referente de comunicación con los usuarios y beneficiarios dentro de su jurisdicción. Además de establecer un eficiente manejo de proveedores que permitan tener una respuesta rápida ante los requerimientos de la institución.

Dentro del capital de innovación se plantean indicadores que contribuyan a renovar las habilidades y conocimientos, así como la inserción de nuevas tecnologías y sistemas de información que conlleve a la consecución de los objetivos institucionales, mediante la creación de nuevas ideas, retroalimentación y puesta en marcha de nuevos proyectos.

 

Tabla 5

Sistema de indicadores y fórmula de cálculo.

 

No.

Nombre del indicador

Tipo de indicador

Para que sirve el indicador

Proceso

Fórmula

1

Cumplimiento de obras de mantenimiento y conservación de Infraestructuras

Efectividad

Mide el porcentaje de cumplimiento de obras de mantenimiento y conservación de las infraestructuras a cargo de la Dirección Distrital del MTOP del Cañar

Conservación vial

 % del plan de reparación y mantenimiento de la infraestructura distrital ejecutado

2

Cumplimiento de programas de mantenimiento y conservación de equipos y maquinaria

Efectividad

Permite conocer el cumplimiento de los programas de mantenimiento y conservación de equipos y maquinaria

Conservación vial

% del plan de mantenimiento y conservación de equipos y maquinaria ejecutado

3

Ejecución del Plan Operativo Anual (POA)

Efectividad

Establece el cumplimiento del POA de la Dirección Distrital del MTOP del Cañar

Gestión administrativa

% de ejecución del Plan Operativo Anual

4

Bienes no inventariados

Eficacia

Mide el cumplimiento en el registro, control, entradas y salidas de bienes en los inventarios institucionales

Gestión de bienes y suministros

N° de bienes o suministros fuera de inventarios / N° total de bienes y suministros en inventarios

5

Satisfacción de los usuarios

Eficacia

Mide el grado de satisfacción de los usuarios

Gestión de la calidad

∑ promedio por pregunta
/Total preguntas realizadas

6

Capacitación

Eficacia

Mide el número de servidores que pertenecen a la institución que asisten a las capacitaciones programadas por la misma

Gestión de talento humano

( N° total de servidores capacitado/N° total de servidores)*100

7

Evaluación

Eficacia

Mide el resultado del ejercicio de evaluación a los servidores

Gestión de talento humano

N° de servidores con calificación mayor o igual al 90% / N° de servidores evaluados

8

Índice de rotación del personal

Eficacia

Permite conocer la fluctuación anual del personal de la institución

Gestión de talento humano

[N° de desvinculaciones/ (N° inicial de servidores +N° final de servidores) /2]x100

9

Clima laboral

Eficacia

Mide el nivel de satisfacción de los servidores públicos en su lugar de trabajo, mediante la siguiente escala cualitativa de calificación del ambiente laboral: (100-91 = excelente) (81-90= bueno) (71-80= regular)

Gestión de talento humano

Sumatoria de factores de clima laboral / N° total de factores evaluados

10

Manejo de documentación

Eficacia

Mide el cumplimiento en el registro, control, circulación y organización de los documentos digitales y/o físicos que se envían y reciben en una Institución.

Gestión documental

N° de documentos físicos y/o digitales recibidos/Total documentos físicos y/o digitales direccionados.

11

Archivo de documentación

Eficacia

Mide el cumplimiento en el registro, control, circulación y organización de los documentos digitales y/o físicos que se envían y reciben en una Institución.

Gestión documental

N° de documentos físicos y/o digitales recibidos/Total documentos físicos y/o digitales direccionados.

12

Ejecución presupuestaria

Eficacia

Permite conocer el porcentaje de ejecución presupuestaria de acuerdo a lo planificado

Gestión financiera

Monto de gasto corriente devengado / Programación anual de la política pública

13

Pagos efectuados

Eficiencia

Registra el cumplimiento de pagos a proveedores

Gestión financiera

N° de trámites pagados / N° de trámites recibidos

14

Ejecución presupuestaria

Eficacia

permite medir la absolución de consultas mediante la recopilación y análisis de la legislación con un plazo de 15 días.

Gestión jurídica

N° de criterios jurídicos emitidos a tiempo / N° Total de Criterios jurídicos solicitados.

15

Criterios jurídicos

Eficacia

Permite medir la absolución de consultas mediante la recopilación y análisis de la legislación-

Gestión jurídica

N° de criterios jurídicos emitidos a tiempo / N° Total de Criterios jurídicos solicitados.

16

Atención a procesos judiciales y administrativos

Eficacia

Permite conocer el porcentaje de procesos judiciales y administrativos atendidos.

Gestión jurídica

N° de procesos judiciales y administrativos atendidos / N° de procesos judiciales y administrativos ingresados

17

Contratación publica

Eficacia

Este indicador mide el número de contratos que se elaboran dentro del tiempo establecido

Gestión jurídica

N° de contratos elaborados/Total de contratos solicitados

18

Mantenimiento de equipo tecnológico

Eficiencia

Registra el cumplimiento de programas de mantenimiento de equipo tecnológico.

Gestión Tecnológica y Comunicaciones

N° de equipos tecnológicos a los que se ha brindado mantenimiento/ N° total de equipos tecnológicos

19

Solución de requerimientos de TICS

Eficiencia

Refleja el número de requerimientos atendidos por el departamento de Tics

Gestión Tecnológica y Comunicaciones

N° de requerimientos solucionados/ N° total de requerimientos

20

Supervisión y fiscalización de contratos

Eficacia

Mide el número de contratos de infraestructura supervisados y fiscalizados

Infraestructura

N° de contratos de infraestructura supervisados y fiscalizados /N° de contratos de infraestructura ejecutados

21

Índice de transparencia institucional

Efectividad

Mide el nivel de transparencia institucional, identificando las practicas institucionales que aporten a reducir los riesgos de corrupción.

Innovación en la gestión

N° de rendición de cuentas

22

cumplimiento de las recomendaciones de la Contraloría General de Estado

Efectividad

Mide el nivel de cumplimiento de las recomendaciones de cumplimiento obligatorio de la contraloría general del estado

Innovación en la gestión

N° de recomendaciones realizadas por la Contraloría General del Estado / N° de recomendaciones de la Contraloría General del Estado ejecutadas

23

Alianzas estratégicas

Eficacia

Permite conocer los convenios y alianzas estratégicos con entidades públicas o privadas

Conservación vial

N° de alianzas estratégicas realizadas durante el año

24

Gestión de requerimientos

Eficacia

Mide el grado de gestión en la atención de los requerimientos de las diferentes áreas de la institución

Planificación

N° de requerimientos atendidos / N° requerimientos recibidos

25

Innovación Tecnológica

Efectividad

Mide la innovación de recursos tecnológicos que permitan la automatización y simplificación de procesos

Planificación

N° de procesos automatizados / N° de procesos que requieren automatización

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 6.

Sistema de indicadores, meta y frecuencia de medición.

 

No.

Nombre del indicador

Unidades

Meta

Tendencia esperada

Frecuencia de medición

Fuente de información

Responsable

1

Cumplimiento de obras de mantenimiento y conservación de Infraestructuras

%

90%

Aumentar

Mensual

Informe del Departamento de Conservación

Jefe del departamento de conservación

2

Cumplimiento de programas de mantenimiento y conservación de equipos y maquinaria

%

95%

Aumentar

Mensual

Informe del Departamento de Conservación

Jefe del equipo caminero

3

Ejecución del Plan Operativo Anual (POA)

%

95%

Aumentar

Anual

Informe de cumplimiento del POA

Analista administrativo financiero

4

Bienes no inventariados

%

10%

Reducir

Mensual

Informe

Guardalmacén

5

Satisfacción de los usuarios

Número

4.5

Aumentar

Semestral

Informe de satisfacción

Analista Administrativo

6

Capacitación

%

95%

Aumentar

Semestral

Informe de capacitación

Analista de Talento Humano

7

Evaluación

%

90%

Aumentar

Anual

Evaluación del desempeño

Jefes inmediatos / Analista de Talento Humano

8

Índice de rotación del personal

%

6%

Disminuir

Anual

Informe de Talento Humano

Analista de Talento Humano

9

Clima laboral

%

90%

Aumentar

Mensual

Informe de cumplimiento

Servidor encargado de Planificación

10

Manejo de documentación

%

95%

Aumentar

Mensual

Informe

Servidor encargado de gestión documental

11

Archivo de documentación

%

95%

Aumentar

Mensual

Informe

Servidor encargado de gestión documental

12

Ejecución presupuestaria

%

90%

Aumentar

Mensual

Informe de Ejecución del presupuesto

Analista de presupuesto

13

Pagos efectuados

%

90%

Aumentar

Mensual

Informe

Analista de TICS

14

Ejecución presupuestaria

%

95%

Aumentar

Mensual

Informe

Analista jurídico

15

Criterios jurídicos

%

95%

Aumentar

Mensual

Informe

Analista jurídico

16

Atención a procesos judiciales y administrativos

%

100%

Mantener

Mensual

Informe

Analista jurídico

17

Contratación publica

%

100%

Mantener

Mensual

Contratos

Analista jurídico

18

Mantenimiento de equipo tecnológico

%

90%

Aumentar

Semestral

Informe

Analista de TICS

19

Solución de requerimientos de TICS

Horas

2

Disminuir

Semestral

Informe

Analista de TICS

20

Supervisión y fiscalización de contratos

%

100%

Mantener

Semestral

Informe de satisfacción

Analista Administrativo

21

Índice de transparencia institucional

Unidades

1

Mantener

Anual

Medios de comunicación

Director distrital

22

cumplimiento de las recomendaciones de la Contraloría General de Estado

%

100%

Mantener

Mensual

Informes departamentales de porcentaje de cumplimiento

Jefes departamentales

23

Alianzas estratégicas

Unidades

3

Aumentar

Trimestral

Convenios y alianzas estratégicas por escrito.

Director distrital

24

Gestión de requerimientos

%

90%

Aumentar

Mensual

Informe de cumplimiento

Servidor encargado de Planificación

25

Innovación Tecnológica

%

80%

Aumentar

Mensual

Informe de cumplimiento

Servidor encargado de Planificación

Fuente: Elaboración propia.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Tablero de mando

Para que la institución pueda medir y evaluar su gestión a través de indicadores, es importante plantear metas que deben ser medibles en un periodo determinado de tiempo, así como también establecer los límites satisfactorios e insatisfactorios aceptados por la institución.

 

Tabla 7.

Tablero de mando de indicadores.

 

#

Nombre del indicador

Meta

Tendencia

Límite insatisfactorio

Límite satisfactorio

 

1

Cumplimiento de obras de mantenimiento y conservación de Infraestructuras

90%

Aumentar

50,0%

87,0%

2

Cumplimiento de programas de mantenimiento y conservación de equipos y maquinaria

95%

Aumentar

60,0%

85,0%

3

Ejecución del Plan Operativo Anual (POA)

95%

Aumentar

85,0%

94,0%

4

Bienes no inventariados

10%

Reducir

9,0%

2,0%

5

Satisfacción de los usuarios

4.5

Aumentar

4.0

4.5

6

Capacitación

95%

Aumentar

80,0%

90,0%

7

Evaluación

90%

Aumentar

80,0%

89,0%

8

Índice de rotación del personal

6%

Disminuir

2,0%

5,0%

9

Clima laboral

90%

Aumentar

70,0%

100,0%

10

Manejo de documentación

95%

Aumentar

70,0%

90,0%

11

Archivo de documentación

95%

Aumentar

70,0%

85,0%

12

Ejecución presupuestaria

90%

Aumentar

80,0%

85,0%

13

Pagos efectuados

90%

Aumentar

85,0%

90,0%

14

Ejecución presupuestaria

95%

Aumentar

80,0%

90,0%

15

Criterios jurídicos

95%

Aumentar

80,0%

100,0%

16

Atención a procesos judiciales y administrativos

100%

Mantener

80,0%

100,0%

17

Contratación publica

100%

Mantener

85,0%

90,0%

18

Mantenimiento de equipo tecnológico

90%

Aumentar

85,0%

90,0%

19

Solución de requerimientos de TICS

2

Disminuir

1

2

20

Supervisión y fiscalización de contratos

100%

Mantener

90,0%

100,0%

21

Índice de transparencia institucional

100%

Mantener

90,0%

100,0%

22

cumplimiento de las recomendaciones de la Contraloría General de Estado

100%

Mantener

100,0%

100,0%

23

Alianzas estratégicas

3

Aumentar

1

5

24

Gestión de requerimientos

90%

Aumentar

80,0%

100,0%

25

Innovación Tecnológica

80%

Aumentar

80,0%

100,0%

Fuente: Elaboración propia.

 

Medición

Finalmente, se realiza el proceso para medir y evaluar los procesos ejecutados por la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Cañar mediante los indicadores establecidos mediante la presentación de cartas del indicador, donde se reflejan los logros alcanzados y la representación gráfica de los mismos; esta herramienta es fundamental para medir si el desempeño de los servidores públicos está acorde a las planificaciones departamentales, sus resultados pueden ser presentados a través de informes a los niveles directivos.

Figura 3. Diseño y presentación gráfica tomando como ejemplo el indicador 1 del sistema de medición de indicadores.

Fuente: Elaboración propia.

 

 

CONCLUSIÓN

La herramienta diseñada es fundamental para medir si el desempeño de los servidores públicos está acorde a las planificaciones departamentales, sus resultados pueden ser presentados a través de informes a los niveles directivos. Mientras que la implementación de programas de capacitación acordes a las necesidades institucionales, así como el seguimiento y fortalecimiento por parte de los directivos de la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras públicas determinará su aplicación correcta y el aporte en la generación del conocimiento. Por otro lado, la innovación de los recursos disponibles mediante la implementación de nueva tecnología, sistematización de los procesos y constante capacitación de los servidores fortalecen la satisfacción de los usuarios y la imagen institucional a través del tiempo.

 

FINANCIAMIENTO

No monetario.

 

AGRADECIMIENTO

A los servidores y trabajadores de la Dirección Distrital del Ministerio de Transporte y Obras Públicas del Cañarpor apoyar el desarrollo de la investigación.

 

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